很多公司都说文化很重要，挂着各种标语。但是亚马逊不一样。他们把那些“好听的词”变成了真正的工作准则。这些就是亚马逊的“领导力原则”（LP）。
现在亚马逊有十六条原则，而且还在增加。它们跟别的公司宣言看起来差不多。但是，它们的目的完全不同。这些原则不是告诉你“我们信什么”，而是告诉你“我们怎么做决定”。
亚马逊有很明确的解释，每个原则具体指什么行为。这不是随便说说。
比如，原则里有一条叫 Customer Obsession（客户至上）。这意味着你必须把客户放在第一位。再比如，Ownership（主人翁精神），就是说你要像公司的主人一样思考，承担责任。还有 Dive Deep（深入钻研），要求你深入问题，找到根本原因。Invent and Simplify（创新与简化），就是鼓励你不断尝试新方法，并把事情变简单。Are Right, A Lot（远见卓识，敢于担当），这要求你做出的判断要对，而且要有数据和事实支持。
这些原则，亚马逊把它塞进了公司运营的每一个角落。
这是它的工作原理：
1. 面试就看原则。
你想来亚马逊工作吗？面试的时候，面试官会问你很多行为问题。而且，这些问题都围绕着领导力原则。你必须用你自己的真实案例来证明你符合这些原则。
比如，面试官问你“你什么时候做过一个很重要的决定，最后证明是对的？”这就是在看你有没有 Are Right, A Lot。你得讲清楚当时的情况，你的任务是什么，你做了什么行动，最后结果怎么样。这可不是让你吹牛，而是用一个统一的框架，把那些不好说清楚的“感觉”，变成可以讨论的事情。
这样一来，面试就成了对你是不是符合公司文化的一次“检查”。
2. 绩效和晋升，也看原则。
许多公司把价值观写在手册上，但是到了绩效考核和晋升的时候，这些价值观就没用了。亚马逊刚好相反。原则就是大家讨论你晋升的“公共语言”。
如果你想升职，你得证明你不仅工作做得好，而且能更好地实践这些原则。比如，如果有人说你“缺乏Ownership”，或者你“没法Dive Deep”，这不光是对你这个人的评价。而且，公司会觉得，让你承担更大的责任，风险太大了。所以，这些原则是实实在在的，它会影响你的升职和奖金。文化，只有和钱挂钩，才算“真的存在”。
3. 带来讨论和进步。
这些原则统一了大家的语言。但是，这也带来了一些“张力”。不同的团队会对原则有不同的理解。比如，什么叫“客户至上”？是送货更快，还是成本更低？什么叫“高标准”？是严格淘汰员工，还是做好工程质量？
但是，这种争论不是坏事。它把冲突带进了一个可以讨论、可以解决的框架里。它没有消除冲突，而是让冲突变得可控。
所以，对我来说，亚马逊把文化看作是一种 “协议”。它不是一种虚无缥缈的“情感认同”。因为公司大了，情感认同就不好控制了。但是“协议”呢？它必须能写出来，能教，也能评估。领导力原则就是亚马逊的组织协议。它就是亚马逊“操作系统”的指令。HR部门把这些指令写进了员工招聘、培训、晋升的每一个环节。这样，公司就能自己不断成长。
当然，这种做法也有缺点。过度强调某些原则，可能会让大家思路变得单一。而且，高标准也可能让人压力太大。所以，在新的CEO安迪·贾西上任后，亚马逊也开始强调 “效率和可持续的节奏”。他们也在不断地调整。
HR机制的硬核部分：Bar Raiser与“标准不可下沉”
亚马逊有一个很有名的制度，叫 “Bar Raiser”。我们可以叫它“面试把关人”。这个词很有意思，就像跳高比赛里，要把杆子一次次往上抬的人。在亚马逊，Bar Raiser就是负责把公司的招聘标准一次次“抬高”的人。
这是亚马逊招聘体系最核心的部分。它的设计思路非常清楚：
1. 招聘标准不看短期需求。
业务部门总想着快点招到人，解决眼前的燃眉之急。但是，如果招聘标准跟着业务压力走，那公司的人才水平就会一直往下滑。Bar Raiser就是要避免这种情况发生。
2. 面试要跨部门参与。
面试官除了业务部门的人，还会有一个Bar Raiser。这个Bar Raiser不是应聘者要去的部门的人。他负责从公司文化和行为准则的角度，考察应聘者。他有独立的否决权。
3. 候选人要比平均水平高。
Bar Raiser会用很严格的眼光看应聘者。他会确保这个应聘者至少在一个方面，要比亚马逊现有的平均水平更高。如果招了这样的人，公司整体的能力才能不断提升，这才叫“抬高了杆子”。
很多公司学Bar Raiser，但是都失败了。为什么？因为他们只学了表面，没看到背后的 “组织承诺”。
这是它的工作原理：
亚马逊公司发展很快。业务部门需要人，而且要很快。如果招聘标准一直被这种“急用人”的压力拉低，那么几年后，公司的人才质量就会“坏掉”，而且没法挽回。Bar Raiser机制，就像一个“守门员”。面试官通过统一的问题和评估方法，减少主观偏见。Bar Raiser用他独立的视角和否决权，把招聘标准和短期的业务压力分开。
但是，这个机制很难学。因为它会带来一些 “摩擦”：
- 面试时间会变长。
- 做决定会更慢。
- 好的应聘者可能会等不及，就去别的公司了。
如果一家公司只看每个季度的业绩，那么在招聘紧张的时候，它肯定会放弃Bar Raiser。谁还管长期的人才质量呢？先把这个季度的人招满再说。
但是亚马逊能坚持下来。因为它把 “人才标准”看作是长期的财富。它愿意为了公司长远的健康发展，牺牲一些短期的效率。
很多公司学不来，就是因为：
- 业绩压力太大。
- 公司高层没有长期坚持的决心。
- 没有足够的数据系统来支持这种精细的评估。
我的看法是，对于高速发展的公司来说， 最大的风险不是招不到人，而是降低了标准，而且再也回不去了。一旦标准低了，团队整体能力就低了，管理成本就高了，流程就复杂了，创新就慢了。然后就更依赖流程，最后就进入了衰退期。所以，必须用这种机制，把招聘标准从短期的压力中保护起来。
“高压文化”的争议：高绩效是否必然以员工体验为代价
2015年，《纽约时报》发了一篇很长的报道，叫《亚马逊内部：在严酷的工作环境中搏击大创意》。这篇报道讲了亚马逊内部的工作环境。它说了那里有很大的绩效压力，有公开的质疑机制，还有数据驱动的管理。这些都让员工觉得一直被人盯着，心理负担很重。这篇报道引起了全世界的关注。大家都在问：高绩效，就一定要牺牲员工的体验吗？
从公司发展的角度看，我们不能简单地说这种文化是好还是坏。更应该看看它背后的 管理逻辑。亚马逊一直强调“客户至上”、“高标准”、“数据驱动”、“持续创新”。这些原则，在公司高速发展和竞争激烈的时候，形成了一套特别强调结果和效率的运行方式。这种方式，客观上会带来很大的压力。包括绩效压力、内部竞争，还有标准不断提高的感觉。这不是偶然发生的，而是亚马逊在不断扩大和追求战略目标的过程中，慢慢变成这样的。
我们看看一些数据，这些数据更直接：
| 指标 | 以前的情况 | 亚马逊做了什么 |
| 仓库工伤率 | 从7.9到6.6/100工人，比非亚马逊公司高很多（3.2/100工人） | 加强安全系统，增加了防护设备 |
| 平均离职率 | 高峰时高达150%（部分仓库） | 提高了工资和福利 |
| 最低工资水平 | 2018年低于行业平均水平 | 季节工和平均时薪提高到18～23美元/小时以上 |
注：仓库工伤率数据来自NELP数据报告和工会组织SOC 2023年的报告。
这些数据显示，这种高压环境确实带来了一些问题。仓库工伤率很高，部分仓库的离职率更是惊人。但是，我也看到亚马逊在改进。它开始加强安全，提高工资和福利。这说明，即使是亚马逊，也在不断调整自己。
那么，高标准和高压力之间是什么关系呢？
高标准意味着对模糊不清的事情容忍度低。它要求更快地改正错误，更强地追究责任。这自然会增加压力。但是，压力有没有害，取决于三点：
- 公平： 规则是不是透明的？执行是不是一致的？
- 可预测： 目标和要求是不是明确的？
- 可恢复： 公司是不是承认人不是机器？有没有给员工提供休息和恢复的机会？
亚马逊早期被人批评的地方，主要是：
- 工作压力太大。
- 内部竞争过于激烈。
- 绩效淘汰机制，很多人觉得是“变相的强制排名”。
虽然亚马逊从来没有公开承认他们像通用电气那样搞强制淘汰，但是实际上，他们确实有很强的绩效区分。这让很多员工觉得随时都可能被淘汰。
但是，亚马逊的绩效管理也在调整。这些调整方向，在我看来，很能体现一家成熟公司如何管理好自己的员工：
- 减少“强制排名”的感觉。
- 强调行为表现。 绩效评估不再只看结果。而且，要看具体的行为和证据。比如，你达成这个结果，是不是因为你实践了领导力原则？亚马逊提高了对“领导力原则”在行为维度上的权重。它不只看结果。
- 加强HR审核。 引入更多数据和合规审查，保证评估的公正性。
- 增加申诉机制。 如果员工觉得评估不公平，可以去申诉。
- 更清晰的绩效等级说明。 让员工清楚自己处于什么水平，以及原因。
- 加强经理培训。 经理是绩效评估的执行者，他们必须学会如何公平有效地评估。
- 增加评估后的“第二条路”。 这不是简单地淘汰员工。比如，会提供职业选择、内部转岗、技能再培训的机会。这说明，即使你目前表现不好，公司也愿意给你机会去改进，而不是直接放弃。
调整后的绩效评估，更注重你的 “行动”，而不是只看 “结果”。更注重 “解释”，而不是只看 “数字”。它不搞“唯结果论”。
比如，如果你的销量暴涨，但是你解释不清是促销活动的原因，还是产品本身厉害，那么绩效可能不会加分。但是，如果市场整体下滑，你做了很多优化流程的工作，为将来恢复做准备，即使结果不好，绩效可能也不会扣分。
评估的重点是，员工能不能根据数据，做出可以解释、可以验证、以客户为中心的判断。它不再只看数据有没有达标。
我的感觉是，当绩效评价太看数据，工作节奏又快，跨团队竞争又强的时候，员工的个人感受会被放大。每一个低分，都可能被员工看作是生存威胁。这时候，HR不能只做一些“关怀项目”。HR需要从绩效的语言、反馈的频率、管理者的培训，以及整个公司的工作节奏上，做系统的设计。
所以，为什么很多公司学亚马逊，结果反而变得更糟？因为他们只学了“高压”的表面。但是，他们没有学到亚马逊的三个配套措施：
- 清晰的原则语言： 这是公司内部沟通的基础。
- 严格的招聘标准： 这是保证员工质量的关键。
- 长期坚持的耐心： 这是抵御短期诱惑的底气。
如果只学“高压”，没有这些配套，结果就是压力变大，但是员工能力没有提升，效率反而下降。员工很累，公司也没有变强。
我的观点是， 压力本身不是问题，失去平衡才是问题。HR的职责，就是管理好这种压力。如果管理不好，压力就会变成消耗，变成内耗。它会把公司的能量耗尽。所以，HR必须把这种让员工痛苦的压力，变成公司可以控制的能量。让它推动公司进步，而不是压垮员工。
