咨询已死？这话听着吓人，但它不是说咨询行业会消失。它只是说，咨询的老玩法不行了。以前那一套，现在遇到大麻烦了。国内外都在讨论这事儿，大家说的重点不一样。
一、国内外都在聊啥？
你看，国内和国外对“咨询已死”的看法，其实差别挺大的。
核心想法：
国内这边，大家觉得是AI什么的，把老模式给冲散了。我们咨询的价值，不能再放在以前那些地方。而且，大家特别强调，得跟咱们自己的国情结合起来，赶紧变变样。
但是国外呢，他们说得更狠。他们觉得，咨询的老模式本身就有问题。AI出现后，成本结构彻底变了。更严重的，他们觉得咨询公司管得太多，甚至损害了公共利益。
他们主要骂什么？
国内骂的几点：
- AI让信息差没了。以前，顾问知道得多，就是价值。现在，AI一查，什么信息都有了。比如，你要一个市场报告，AI几分钟就能给你弄出来。那顾问再去做这些基础分析，就不值钱了。
- 以前那种交付模式太老了。就是“一份PPT卖千万”的时代，真的过去了。客户现在要的是能带来实际增长的东西。他们要看的是，这钱花出去，我的生意有没有变好？而不是看你PPT做得多漂亮。
- 方法论不接地气。很多国际咨询公司，他们的那些“洋战略”，在中国复杂的市场里，可能根本没用。中国的市场情况很特殊，政策变化也快。你把国外那套直接搬过来，水土不服。比如，一个在欧洲很成功的零售策略，到了中国可能因为线上支付习惯不同就没法落地。
但是国外骂得更广：
- 他们觉得咨询公司的商业模式有毛病。老是给客户一套模板化的方案，不看客户自己的特点。这就像给所有人穿同一码的衣服。而且，他们批评咨询公司故意让客户依赖自己，不让客户自己学着长大。项目失败，也常常因为沟通不顺，或者没搞懂客户公司内部的阻力。
- AI把成本结构给打乱了。AI能很快完成市场分析、数据整理这些基本工作。以前，咨询公司靠很多初级顾问加班干活，挣的就是这部分的钱。现在AI能做，那很多人就没活干了。麦肯锡前几年裁员，就是因为这个。AI让金字塔那种人员结构崩了。
- 咨询公司对公共治理有坏处。在欧美，很多人说政府把核心工作都外包给咨询公司了。结果就是，政府自己内部的能力变得很弱。而且，咨询公司可能一边给政府出主意，一边又给和政府相关的企业提供服务。这中间就有利益冲突了。比如，一家咨询公司给能源部提建议，同时又给某个大能源公司做项目，这就有问题了。
大家想往哪儿变？
国内觉得：
- 用AI来提高效率。让AI去处理那些标准化的工作。顾问就专注于那些AI搞不定的地方。比如，客户复杂的判断，跟客户深度沟通，还有怎么真的帮客户拿到结果。
- 提供更小的、更灵活的服务。不接整个大项目了。而是专门解决客户某个具体、特别难的问题。这就像以前是装修整个房子，现在是只帮客户修好某个坏掉的灯。
- 把国际的眼光和本土的洞察结合起来。为客户创造了多少实际价值，就按这个来收钱。比如，如果你帮客户多挣了100万，那你的服务费就可以从这里面算一部分。
但是国外觉得：
- 顾问的角色要变。不是再给客户答案，而是变成“陪伴”或者“辅导”。就像一个教练。帮助客户自己找到问题，自己解决问题。
- 行业会分化成两类。一类是AI主导的分析师，主要靠AI工具。另一类是人来主导的赋能者，主要帮客户自身提高能力。
- 小而精的咨询公司会变多。这些公司，他们只专注某个行业，特别专业。而且很灵活，价格也合理。他们会在细分市场里抢到更多客户。
二、为啥说“咨询已死”？
说实话，“咨询已死”这说法，是有几个硬道理在里面的。
- 老模式有大问题
很多人都批评，以前的咨询公司，老是拿一套 “一刀切” 的方案给所有客户。这就像你生病了，医生不管你是什么病，都给你开一样的药。肯定不行。每个公司都有自己的特点。
而且，咨询公司以前还老想让客户 长期依赖自己。它们不是真正想让你变强，而是想让你一直需要它们。这就很不对劲。
还有，很多咨询项目会失败。原因是什么？就是因为顾问和客户沟通得不好。或者，顾问根本没把客户公司内部的阻力考虑进去。比如，你给公司提了一个新方案，但是公司的老员工根本不想变。你没解决这个问题，方案再好也没用。
- AI太厉害，把老规矩打破了
AI真的太厉害了。它能很快地做市场分析、整理数据、生成报告。这些工作，以前都得靠很多初级顾问加班才能完成。
以前，咨询公司挣钱，就是靠这些初级顾问的大量工作时间。这叫 “金字塔” 模式。底层人多，干活多。
但是AI来了，这些基础工作，AI一下子就做了。那底层那些初级顾问，就没那么重要了。比如，麦肯锡这家大公司，它以前也裁员了。很多人就说，这就是老模式被AI冲击的结果。AI让很多“人肉”的工作自动化了，成本结构就变了。
- 对政府部门也有坏影响
在欧美国家，很多人特别批评咨询公司。他们说，政府把很多重要的工作，都外包给了咨询公司。这导致政府自己内部的能力变得很弱。
政府自己的人，本来应该学会解决这些问题。但是他们老是找外面的人来做，自己就变得不会做了。这就像一个人的肌肉，如果老是不运动，就会萎缩。
而且，政府过度依赖咨询公司，还会削弱 民主问责。意思就是，出了问题，谁来负责？是咨询公司，还是政府？有时候责任分不清。
更糟糕的是，可能会有 利益冲突。比如，一家咨询公司，它可能同时给政府提供服务，又给某个跟政府打交道的私人企业提供服务。它可能两头都赚钱。这就不透明，容易滋生腐败。
三、咨询行业没死，它只是在变
大家现在有个共识：咨询肯定不会消失。但是它怎么提供价值，必须变。这就像一条毛毛虫，它不是死了，它只是变成了蝴蝶。
- 价值更深了
以前，顾问可能就是给你一些信息和分析。现在不行了。大家要的，是你能帮我解决 复杂问题。而且，要真的能把这些变化 落地。最终要看到，我的生意真的 增长 了。
比如，以前你告诉我市场趋势。现在你要帮我把这个市场趋势变成具体的行动计划，并且告诉我怎么执行，最后看我的销售额是不是真的上去了。
- 模式要重做
大的咨询公司，它们必须学会用技术。要变得更灵活。不然，它们就跟不上了。
而且，你也会看到，很多小而精的咨询公司在崛起。它们专注某个行业，提供非常定制化的服务。这些小公司，跑得更快，能更灵活地满足客户需求。
- 顾问的角色变了
以前，顾问觉得自己是 “给答案的专家”。我懂，你听我的就行。现在不行了。
顾问的角色，要变成一个 “引导者” 或者 “教练”。你要帮客户发现自己的潜力。你要引导客户，让他们自己找到答案。这就像一个健身教练，他不是直接帮你锻炼，而是教你如何锻炼，让你自己变得更强。
四、从“给答案”到“引导”：怎么做？
这个转变，是咨询行业要活下去的关键。它不是简单改个名字，而是要彻底改变我们的工作方式。
工作方式怎么变？
以前，我们顾问是 “后台研究，前台汇报”。就是我们自己闷头研究，做完PPT，最后才去跟客户讲。这种方式很慢。而且，我们可能研究半天，发现客户根本不认同。
现在，我们要和客户的团队 一起工作。要 快速验证 我们的想法。
这是它的工作原理：顾问要像一个 工作坊的设计者。你把客户的人召集起来，引导他们讨论。用一些方法和工具，让客户的团队自己去碰撞想法，自己去达成共识。比如，你可以先设定一个讨论目标。然后，你可以先让他们分组头脑风暴，每个人写下自己的想法。接着，让大家分享，把相似的想法归类。这样，大家就能一起找到解决办法。顾问只是一个主持者，而不是唯一的答案提供者。
交付成果怎么变？
以前，我们的核心成果，就是一份几百页的PDF报告。但是，很多报告最后都放在了档案柜里，没人看，也没人执行。
现在，核心的成果，应该是客户团队 自己的认知提高。他们学到了新的技能。他们自己产出了 行动计划。而且，公司内部要有一个 核心小组，能持续推动这些变革。
比如，你帮一家公司做数字化转型。最终不是一份报告。而是这个公司的员工，他们学会了怎么用新的数字化工具。他们自己定出了下一步要做的具体事情。而且，公司里有一群人，他们能持续推动公司的数字化进程。
成功的标准怎么变？
以前，项目成功，可能就是客户领导点头，说报告通过了。这不行。
现在，项目成功的标准是：你给的方案，有没有真的 被执行？客户的业务问题，有没有 被解决？而且，客户的团队，有没有具备 后续自己解决问题 的能力？
比如，你帮一家电商公司提升用户转化率。不是报告写完了就算成功。而是看他们用了你的方法后，用户的购买率是不是真的提升了。而且，他们自己的人，以后是不是也能分析数据，自己找到提升转化率的方法。
五、具体怎么做？
这种“从咨询到陪伴”的模式，在实际中，有几种具体的做法。这就像给客户提供不同深度的健身教练服务。
- 引导式工作坊
这是最简单的。如果客户有一个具体的问题，但是大家意见不统一，或者不知道怎么办。比如，公司要搞一个新的战略方向，或者要调整组织架构。
先做顾问设计并引导一个1到3天的密集研讨会。在这个会里，顾问提供一些专业的工具和方法。比如，你可以用SWOT分析法，引导客户团队分析自己的优劣势。
然后，顾问引导客户团队自己去碰撞，去讨论。让客户自己说出答案。顾问提供的是讨论的流程、行业的参考数据，还有一些思考的框架。顾问不是直接给他们标准答案。
比如，一家公司想做新产品开发。顾问可以引导他们开一个工作坊。让市场部、研发部的人都来。顾问提供一些新产品开发的流程模板。大家一起讨论目标客户是谁，产品卖点是什么，市场有多大。最后，团队自己拿出一个新产品开发计划。
- 嵌入式项目小组
这个更深入一点。顾问和客户的关键成员，组成一个混合的团队。大家一起干活。
这个团队会花几周或者几个月的时间。他们一起做诊断，一起设计方案，一起去小范围试点落地。
而且，顾问在工作中，会实时地 辅导 客户的人。把方法教给他们。这叫 能力转移。
比如，一家制造企业想提高生产效率。顾问可以和他们的生产经理、技术骨干组成一个小组。顾问每天跟他们一起在车间里。顾问教他们怎么分析生产线上的问题。比如，用“5Why分析法”来找到问题的根本原因。然后，大家一起想办法改进。顾问还会手把手教他们怎么记录数据，怎么分析数据。这样，几个月后，客户自己的人也能独立完成这些工作了。
- 长期能力伙伴
这是最深度的合作。顾问就像客户的 “健身教练” 一样，长期陪伴。
这个合作是按季度或者年度来的。顾问会定期跟客户的领导层开会。一起看公司的战略执行得怎么样。解决那些突然冒出来的难题。
更重要的是，顾问会 辅导管理团队。帮助他们整体提升解决问题的能力。
比如，一家科技公司想长期保持创新力。顾问可以和他们的管理层建立长期合作关系。每个月开一次会。顾问可以分享一些最新的行业趋势。讨论公司在创新中遇到的阻力。辅导高管们怎么激励团队创新。这样，公司整体的创新“肌肉”就变强了。顾问不是来一次性解决问题的，而是持续帮客户变得更强。
六、这种模式不是万能的
这种新的咨询模式，虽然好，但也不是所有情况都适用。它成功不成功，要看几个条件。就像不是所有人都适合请私人教练。
客户那边要看什么？
客户自己，必须有 学习的愿望。他们要有 开放的心态。而且，他们要愿意投入 时间和钱。
如果客户只是想找个人，来给一个“灵丹妙药”，或者只是想找个“权威”来给他撑腰。那这种陪伴式模式，可能就不太适合。这种客户，可能还是更喜欢以前那种，你把答案直接给我的模式。
问题那边要看什么？
这种模式，特别适合那些 复杂、模糊 的问题。就是那种没有标准答案的 “棘手问题”。
比如，公司要搞 数字化转型。公司文化要重建。或者不同部门之间要更好地合作。这些问题，光靠一个外部专家给个答案，是解决不了的。它需要公司内部所有人一起参与，一起去建立解决问题的能力。
顾问自己要看什么？
顾问要转型成功，自己的能力也要很强。你要有很强的 引导能力。要会 教练别人。要会管理团队的 情绪。要有 系统性思考 的能力。
你不能再是那种高高在上，好像什么都懂的 “权威”。你要变成一个能让客户 信任 的伙伴。从以前的“专家”变成“陪伴者”，这中间对顾问自己的能力要求，真的提高了很多。
